天涂国际该如何建设渠道?

先从四个维度分析涂料商家

中国涂料行业的销售渠道的形成具有鲜明的中国商业特色。我们看中国的涂料行业,人们的视线往往会去注意到厂家,有哪些厂,哪些厂;或者看到品牌,比如华润、立邦、嘉宝莉、大宝;或者看到产品,比如乳胶漆、木器漆。但是,这仅仅是看到了中国涂料行业完整行业概貌的50%。另外50%是什么?是中国的油漆商务,厂家需要和商家联合沟通。那么,我们意大利天涂国际有限公司应该怎样看商家的眼光呢,主要有以下几个视角和标准。

第一个视角和标准是看数量,中国有多少涂料商家。

大大小小的油漆涂料商,如果还原成经营的实体,就是店面,有10万家,并且这个数字还在增长。随着县级乃是乡镇级市场的扩容与发展,数字还在增长,所以,我们天涂涂料可以立足于福州涂料本地市场,以树形结构向周边发展。

其次,看质量,也就是商家是否品牌化。

商家与涂料厂家联合起来,10万的商家已经有50%被品牌化了,成为华润的商、嘉宝莉的商、立邦的商等等。还有50%处在独立经营的状态,没有被品牌化,其趋势是,这些没有被品牌化的商家也仍然处在被品牌化得过程中,而已经被品牌化得商家,正处在品牌转化的过程中。也就是说,这50%被品牌化的商家,有相当一部分会由这一品牌转移到另一品牌中去,所以在最近几年整个中国涂料行业变化最大的、风起云涌的实际上是渠道商家。

第三个视角是看商家渠道结构的构成是什么。

涂料行业的渠道构成有两类,一类是所谓的一条直线行走,占50%,这些是没有被品牌化的,呈现一字型结构的有两个典型的代表即立邦、多乐士;还有另外50%的渠道结构是金字塔结构。以华润为例,华润在相当长的时间里的渠道结构是省级金字塔状,即有一个省级总代理,由总代理开发地级代理,然后总代理再去开发县级代理,或者由地级代理去开发县级代理。此外,还有很多商家是以地级为单位的金字塔状,由地级总代理去开发县级总代理。目前,更多的厂家是省级金字塔结构和地级金字塔结构相结合的。

第四,中国整个涂料行业的渠道系统是和厂家系统同步发展起来的,和厂家一样,也是一个新的商业结构、新的商业模式、新的商业实体。

其本身并不成熟和完善,有的经营得非常好,像公司化的经营,治理、服务各个方面极其专业,有的都堪称一流,达到了世界水平;而大部分都还是最原始的经营方式,开个店,比如夫妻老婆店这种方式。

这是从四个维度来看中国油漆渠道系统。

一、   渠道下沉是竞争的必然选择

我们现在不去谈立邦、ICI,我们谈民营企业。民营企业的结构基本上叫做区域单位的金字塔结构。区域单位是省一级的或者地一级的,渠道都是金字塔结构型的。也就是说,下面有个大代理商,大代理商用产品批发的方式去维系下一级市场的代理商。在早期,这种渠道结构非常成功。

随着立邦、ICI渠道商毫不留情的下沉式,给整个渠道的质量带来了非常大的冲击。我们明显地看得出,金字塔结构最上面一个是最强的,越往下,能力递减,销量也随之递减。金字塔结构最上层的代理商,市场发展到后期时,是被下面的经销商养起来的,其商业实战能力变得越来越退化,虽然大,但是很弱,是靠着赚取下面的批发毛利生存的,自己实力非常弱。随着涂料行业的发展,这种渠道大大妨碍了厂家的发展,必然会引发厂家和大代理商的利益冲突和利益矛盾,像华润、嘉宝莉、紫金花、美涂士等厂家都存在这种问题。这个矛盾发展到一定程度,就会成为阻碍企业向前发展的最大障碍。正是基于这种情况,当企业竞争到一定程度时,大家就很明显地看到竞争的核心还是在渠道上。

我们看到涂料行业中,立邦、ICI不是在做渠道竞争,是在做产品竞争和品牌竞争。除了这两家,其他企业根本不是产品竞争,更加不是品牌竞争,是渠道竞争。而渠道能不能改,则成了企业能不能发展的最重要的问题。竞争是渠道上的竞争,在这种背景下,金字塔的渠道结构成为了企业发展的最大障碍。解决了这个问题,企业就能大大地向前走一步,解决不了,企业就没办法发展。换句话说,厂家和大代理商的矛盾,是企业发展的重要障碍。

这时候,渠道的下沉、渠道的细分、渠道的扁平就成为厂家竞争的必然选择。渠道如果下沉、扁平,现在基本的单位是在县一级。也就是说,核心问题在于能否将县一级的市场开发成直接针对厂家的代理商,能否把以前大代理商手下的分销商划分出来成为厂家直接的经销商。很多厂家都知道,只要我的渠道能做好,我的销量就会好。原因非常简单,原来做经销商渠道的,长期作为经销商,其商业生产力是被束缚的,在终端的价格竞争中也是没有优势的,其从大代理商获得的服务,质量和规模远远不如和厂家直接对接那么的充分和完善。所以下面的经销商有强烈的欲望,要自己解放自己。所以厂家必须做到渠道下沉。

我个人认为,在最近两三年的时间内,嘉宝莉、美涂士这些厂家在解决渠道下沉的问题上都会大大地进步。当然,每个企业在解决渠道下沉的时候,面对的矛盾不一样,解决的方法也不一样,有很多的模式都是很成功的。比如说,嘉宝莉采用的就是派城市经理到代理商的地方,然后由城市经理把渠道下沉的意图贯彻下去。再比如美涂士,对一些开发不完善的市场,公司会动员公司里面的员工出去做代理商,而员工出去做代理商,对新市场的渠道开发,通常和老一代的代理商、经销商开发的渠道方法不一样,是按照公司的方法来做,既有代理商、经销商的功能,同时也有办事处的功能,能够给新发展的代理商提供帮助;对于能够从老的经销商划分出来的,也不失时机地渐渐地划分出来;对没有开发完善的市场,厂家就一步到位,直接由厂家派发。这些方法都是非常成功的。还有一个方法,就是我们看到三棵树,方法思路和一些企业明显不同。最大的不同是,其渠道是综合的,决不搞大的代理商,能够直接开发的就直接开发,不能直接开发的厂家直接设立办事处,让办事处去开发,办事处开发好了,厂家就直接接过来。在渠道开发上,三棵树不走华润、嘉宝莉、美涂士的老路,独辟蹊径,渠道发展非常迅猛,渠道资源的占有率也非常高。

二、   渠道扁平化对企业能力的要求

我的观点是渠道扁平、渠道下沉,把渠道的功能细分出来,变成与厂家直接对接,这肯定是涂料企业在渠道政策上适应市场竞争潮流最正确的选择。哪怕因为在渠道细分过程中,和有些大的代理商产生了激烈的矛盾,激烈的利益冲突,企业也是值得冒这个风险的,且这个风险一定是要冒的。第二,我看到在渠道下沉的过程中,许多厂家准备的不充分。渠道下沉一方面是市场竞争的需求,另外一方面,对企业来说,最大的问题是企业的整体能力需要提升。假若企业整体能力不提升的话,下沉一没有成果,二会引发企业与渠道的矛盾,从而伤害企业。

企业如果能以全国的县级市场作为基本单位去开发渠道,去下沉渠道,重新划分渠道的结构,那么对企业的能力有几点要求:

第一是产品。民营企业和外资企业相比,一个非常大的问题,是整个的产品结构设置、功能设置有相当大的差距。渠道下沉意味着你要面对更多的来自消费者需求的解决,更多的渠道商消费需求的解决,如果在产品的结构上不做大的调整,渠道下沉后渠道的功能是不能够完全发挥出来的。渠道下沉后,渠道最突出的是产品需求,而我看到的一些企业,产品缺乏满足市场需求和进行根据市场需求调整产品,并且使自己的产品结构、产品功能上更胜一筹的能力。有些企业在设置产品的时候,它的科学性、完整性差距很大,这就是产品力的问题。

第二,渠道的管理能力。一个厂家管100家代理商和管1000家代理商,是两个完全不同的概念。要求企业有两条必须做彻彻底底、脱胎换骨的改变,对终端渠道的管理,必须设置专业的、甚至是庞大的、功能齐全的管理机构。这个管理机构我们在立邦、ICI很明显看得出来,省级办事处已经形成非常完善的管理工程,包括管理、评估、调整、培训系统。我们看看厂家,哪些企业做了这样的事情,或者哪些企业正在做这些事情,与渠道目标相匹配的能力是否已经建立起来了。如果没有建立起来的话,渠道扁平在很大程度上意味着渠道的流失。

第三,当渠道用这个方法管理的时候,对于企业,这个功能变得很强,要求步调一致地去做事情,要众口同声。用什么方法呢?marketing功能。这个我们在立邦、ICI都有看到,比如它们推一个产品,几千家店,可以在几天内同时推,撤也同时撤。你理解你要去做,不理解也要做;你喜欢要做,不喜欢也要做。是谁去发“统”的号令的?就是公司的marketing功能。对于企业来说,建立起这样一个市场部,不是一朝一夕的,很多民营企业中,企业的市场部和销售部是混为一体的,市场部就是销售部,没有把销售功能和市场的功能划分出来,没有把市场变为全国统一的marketing功能。企业没有这个能力,即使把渠道划分出来,资源也是没有用的,是浪费的。

第四,把渠道建立起来之后,对于企业来说,你必须承担一个你以前完全不曾预料的成本,那就是物流成本。试想下,厂家在广东,远在黑龙江的一个县是你的代理商,可能一个月订货只订3000,5000,那么物流问题怎么办?可以说,物流问题是维系着县级代理商生存的生命线。你别指望代理商一次定个5万,6万,整车一发,没有这样的可能性。所以,前线仓库的建立,新的物流体系的建立,成为企业想要渠道扁平所必须具备的能力。没有这种能力,最终是没有效果的。可恰恰在这个问题上,企业没有认真去做的。举个例子,三棵树可以在很偏远的大西北发展出一个代理商,或者在离他几千公里远的一个镇发展出一个代理商,可是这些代理商要订货,三棵树怎样保证,你要求他最低定量3万、4万、5万,行,他第一次发货能够这样,可在他运营中间,他还可能每次定量3万、4万、5万吗?只要3千、5千怎么办?广东企业物流有个相对有限的有效半径,在这个有效半径内,我能给你提供,超过这个半径,越远,物流能力就越弱,再远点,几乎都成为零了。最后把物流的风险和物流的成本全部压给代理商,这种成本实际上是把代理商害死了。所以,对于要做渠道扁平化的企业,需要考虑在每个省设立仓库,要建立省一级的物流配送系统。而具备这个能力需要两个条件,一个是企业的资金,第二个是整体的管理能力。
这四个大问题,就是企业想做渠道扁平化必须提升自身的能力,如果这四个能力你不具备,要渠道扁平,这是空喊,或者非硬着头皮去做,最后带来的结果,绝对不是企业要求的结果。

由于涂料企业本身的一些先天条件,早期市场运作几乎都受到过设立办事处,设立仓库,结果管理不善而带来的重大损失。所以很多企业到目前为止,都不敢这么干。为什么呢,就像我前面说的,当你做事情的时候,你必须把相应的管理能力提高,如果你的管理能力不提高,管理结构不改变,管理功能不去完善,管理的思路不做新的调整,企业很难达到预期的效果。

在渠道扁平这个问题上,民营企业中,工作实际上刚刚开始,大量的企业自身能力的提高工作必须去做。这个问题不解决,在渠道竞争方面,就没有胜负和输赢的说法。我还有个看法就是,这个问题是迫在眉睫的,如果你说反正我现在还没有这个能力,我就维护以前大的代理商,我还这么做着,那也不行。因为这个金字塔状的结构,它的底层不断被那些建立了这个能力的厂家拉走。现在很多企业,比如像美涂士、星冠、三棵树都开始在县一级开始招商,当你开始这么做的时候,想过没有,企业对渠道承担的责任变得更大了。所以,我希望这些企业一方面可以坚定不移地去推进渠道扁平、渠道品牌化,在渠道竞争这方面,每个企业都能拿出自己非常好的方法。当然另一方面,当你去做的时候,必须首先能想到的是我自身的几个能力要迅速提高,我的产品的能力,我的前线渠道的管理能力,我的marketing的能力,我的物流配送能力,必须把这些迅速地提升起来。如果你这样提升起来了,那你在渠道竞争之中就能够胜出,并且能迅速地度过渠道竞争的低级竞争形式,而进入到产品竞争和品牌竞争相对高级的竞争形式。

渠道的壮大一定同时伴随着企业能力的提高,一定是把企业能力提高,先走在第一步,这是企业的责任。因为这样,企业才能够真正地开发出新的渠道资源,或是渠道结构调整之后,大家能够共同的前进。否则,一开发,或者半途而废,或者渠道完全对企业不满,而别的企业能力上去了,渠道就会跟着别的企业走了。

三、   展辰达的渠道建设

展辰达在家装市场中从去年开始进行新的渠道建设和组织工作,几乎从零开始,在此之前,这方面做了很多基本功。第一,在全国的24个省成立了办事处,设立了前线仓库。第二,结合展辰达企业的特点和经典漆的目标,制定了相应的渠道管理系统和办事处管理与评估系统。这种系统民营企业的经验并不多,我们应该向外企学习,向立邦、ICI学习,或者向成熟的其他企业学习。很多企业都是值得我们学习的。别指望自己去凭空创造什么东西,要引进外脑,引进人力来建设这套系统。

做了这项工作之后,我们用了一年的时间,一点一滴地去建设我们的新的渠道系统。我们用了一年的时间在全国范围内发展了将近1000家新的代理商。在全国建立各种类型的店,专卖店、专柜店、分销店,建立了将近1600家店。所以说,在渠道的开发上,取得了初步的阶段性成果。但是对渠道的管理,对渠道的提升,对渠道的培训的工作远远不够。此外,展辰达也建立了一套非常完整的前线的物流配送系统。

但是,我们只是有数量上的阶段性成果,在质量提高方面,工作还是任重道远的。我们在渠道开发上,在整个行业内,可以说创造了了不起的奇迹。我们用一年的时间开发出这样的一个渠道数量来,现在很少有厂家能够做到。这是我们自己觉得比较成功的一面。但另一方面,我们又非常清醒地看到,我们渠道的质量是很弱的。我们的好处就在于直接到位,直接在县一级开发,没搞省代理。可以说,我们一入手渠道直接扁平化了,一入手渠道直接功能细分了,一入手就是一个一字型的矩阵结构。但是我们清醒地看到我们渠道的质量是不够的。

我们在渠道质量的提高问题上,要虚心地向华润、嘉宝莉、美涂士这些厂家来学习。在渠道管理的提高上,要虚心向立邦、ICI学习。我们深深地知道我们自己的不足,同时我们知道哪方面应该向谁去学习。

在渠道建设上,我们首先先完成自己企业能力的基本建设,从而一起步就是以县级市场扁平化的矩阵的渠道结构来开发,可这个开发仅仅是目标数量的完成。今后在质量的提高上,管理的提高上,还有相当长的路要走。

在提高质量上,我们有几个指标,让从我们的渠道商从不太会卖产品,转变为会卖产品;从不太会卖中高端产品,转向会卖中高端的产品;从不会做油漆工,学会去做油漆工。这些指标一看,分解起来很简单,但这几个简单指标实现了,我的代理商的质量就大大地提高了,销量就会提升。

在渠道的管理上,指标就是渠道的marketing管理,渠道的形象问题,渠道统一的市场行为问题,渠道的企业文化、企业价值观的教育和教导的问题。我既要教会你卖,教会你卖得好,我还要教会你跟企业的价值观,跟企业的文化合为一体。

最后,我们的目标就是把我们的渠道打造成一个上下同心、团结一致,在中国涂料行业的渠道之中有鲜明特色,有一定竞争力的经典漆的渠道结构。在这过程中,一方面,我们埋下头来苦干,另一方面,虚心地学习其它厂家的经验,真正把扁平化的渠道发挥功力。

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